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管理10个人很容易,但如何让10000人达成共识?


分类:企业管理知识   阅读:


这一期是CS183C课程的最后一讲,里德·霍夫曼(LinkedIn联合创始人、天使投资人)对话杰夫·韦纳(Jeff Weiner)。2008年底杰夫·韦纳以总裁的身份加入LinkedIn,之后担任首席执行官。他的到来使LinkedIn的使命、价值观以及战略重点 变得更加专注和明晰。

加入时机

里德·霍夫曼:当时你来LinkedIn时候有400人,从你的角度来看是什么样子?

杰夫·韦纳:我记得我2008年12月来到LinkedIn,当时有338人。这是一帮非常有才华的一群人。里德和丹·奈伊(LinkedIn的前任CEO)也都在。

来LinkedIn之前,我在Greylock基金做EIR(进驻企业家),我发现LinkedIn比我看到的能做更多。在面试LinkedIn时候我由衷感叹“原来我不知道LinkedIn做了这么多”,这是为全球劳动力市场创造无限价值和潜力的平台。

LinkedIn做这么多东西的一大原因是因为里德的第一原则:保留可能性(preserving optionality),这也是他作为成功的投资人秘诀。另一大成功原因是早期投资的很多方面到达临界点。我们思考如果我们只能做一件事会是什么,去定义你的核心。

开始的100天

雷德·霍夫曼:LinkedIn从村级成长到城邦阶段。你加入时候为了去增长规模,做了什么?开始的100天怎么过的?

管理10个人很容易,但如何让10000人达成共识?

杰夫·韦纳:在开始的100天,我听了很多。我会见了每一个团队每一个人,包括一对一团队午餐。我们深入了解每个产品线。

我努力学习,了解LinkedIn前进方向和团队角度。我并没有去做100天计划,我认真听取最了解LinkedIn的人,领导者和团队的意见。

在LinkedIn和Greylock之前,我一直在雅虎做高层,参与了很多不同的业务。这是一个巨大的优势,但在特定的时间点却成了我们的阿喀琉斯之踵。雅虎垂直市场有不少竞争对手,我们输给了那些非常集中做产品的企业,比如做搜索的谷歌,做电子商务的亚马逊。

我在雅虎学会了最深的一课,那就是当我加入LinkedIn时,要发掘什么是LinkedIn的核心。我必须采取行动去书写使命,愿景,战略,重点,文化,可衡量的目标等,这些基本上都是公司的发展要点。

所有的这些东西应该集中去考虑。

规模化前的准备

管理10个人很容易,但如何让10000人达成共识?

雷德·霍夫曼:我从你身上学到的是在规模化前把需要准备的写下来。可以进一步说你做了什么准备?

杰夫·韦纳:公司经常混淆的是使命与愿景。它们是类似的,但很多地方又不同。

使命,使命是首要目标,需要整个公司参与去实现。一个任务是可测量的,可实现的。我们的使命是连接世界的7.5亿用知识工作的职场人士,并帮助他们更高效,更加成功。

愿景,愿景是梦想。愿景是公司的指北针旨在激励大家。从历史眼光看,愿景是不可完全实现也没法衡量的,但意义是创造同一个目标。我们的愿景是为世界各地的劳动力创造经济机会,包括所有30亿的人。

管理10个人很容易,但如何让10000人达成共识?

观众提问:你怎么知道什么时候制定公司的愿景和使命 ?

杰夫·韦纳:如果我是从头开始做一个创业,我不会制定愿景或使命。尽管LinkedIn没有把这些东西写下来,里德和创始人对什么是好的愿景和使命是有感觉的。

事实上,如果你看一下LinkedIn给Greylock看的B轮融资材料,准确描述Reid和创始人如何阐述愿景,这也是为后来写下来打下伏笔。尽管他们从来没有写声明,但他们知道想去的地方。

雷德·霍夫曼:杰夫创造了一个共同语言,让大家可以在不同团队使用。当你团队10人时候这并不重要,但是让10000人达成共识很难。杰夫意识到我们并没有为规模化设立制度,这是他加入时做的事情。

杰夫·韦纳:当你公司只有15人,如果你想开全体会议,就直接说“让我们在这谈吧。”当你的公司有150人,你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是1500人,分布在多个地点,你就不能去食堂了。

如果使命和愿景并非成文,就会有真空,公司的员工将这种真空放大去做他们认为应该做的方式。这就是为什么高速增长的公司出轨的原因。当公司变大很难让人们保持一致。

文化的力量

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