企业的人才结构如同一块樱桃奶油蛋糕，哪部分最值钱？(3)

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比如，由CEO搞一个工作计划，逐层分解之后执行，执行的过程中如果遇到情况，会再往上汇报，CEO汇总信息，再次定出工作任务……所有人都在看CEO的态度做事，这就太糟糕了。

发掘员工的“场景适应能力”，是要将每一个人都当作一部动力引擎。让很多人共同来处理任务，把任务分解，把任务所需要的资源分解，这就相当于让更多人来参与决策，让更多的想法自下而上涌现，这个过程中需要更多人“基于场景”做出判断，这就是“场景适应能力”。

我经常提醒一些管理者，不要迷信过去那些成功经验，有时你自己会觉得有特别好的方法论，而且逻辑完美，但那些往往太过抽象，与具体要做的事情存在很大差距。而具体解决问题的人，才是重点，要发掘每一个人解决问题的实际能力。

适应“个人崛起”时代，重视解决具体问题的人，在体系协作中发掘个人价值。

如果你不仅能做事，把事做好，还能让所有人能看见、能评估你做的事，甚至能让不在你视线里的资源主动找上门来跟你合作，你就具备领导能力了。

如果你能清楚知道，哪些地方是关键控制点，什么时候要投入最密集的资源，哪些细节是绝对不能放过的，那么，你就有了做事情的极佳节奏感，OK，可以负责一个业务条线了。

如果你能跨越组织边界，对各种趋势进行预料，并作出预案，应对和利用未来的重大变量，你就可以干CEO了。

让公司上下每一个人在具体的工作中，实现“能力迭代”，这也是OKR工作法的最终目标。

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