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一家公司的CEO该如何做战略?


分类:企业经营战略   阅读:


最近,我开始重新思考一家公司的管理。

去年,我写了一篇《一家公司的CEO该干什么?》,讲过目标、路径、资源的三段论。顺着这个思路,我在思考:目标从哪里来?如何寻找路径?资源怎么去投?

回头看,猎豹上市以来,一直遭受质疑。即使收入增长率达到120%到130%,别人始终认为海量用户是假的,工具软件没有足够壁垒,中国公司海外商业化就没有成功过等等。

总之,一句话,你为什么就可以做到?

这种质疑给公司估值打了大大的折扣。当然,猎豹已经涨到40多亿美金,最高超过50亿美金,移动收入超过PC,七成来自海外。在PC为主业的中国公司中,猎豹算是转型最快的公司之一。

反过来思考:我当时为什么会选择这条路?这条道路又是以怎样的方法映射下来?

现象即规律。当某个现象发生时,一定有某种规律。CEO必须要透过现象看规律。千万不要认为这家伙就是运气好,富二代,会营销。

如果简单这样看问题,很容易变成一个批判者,而不是创业者。别人强了,一定代表某种规律。有时候我们总结为运气,本质是因为抽象不出规律,只好说是运气。

一家公司从一开始,就该知道想成为什么样的公司,并且知道该怎样做。对一个创业者来说,最开始并不一定知道,但可以通过提取规律,不断加强这种战略的思维。

姑且称之为,一个CEO的战略修养。

问题来了,什么是战略?

前两天,我们请专家给猎豹做诊断,最后结论还是一家创业公司。当时填了一个公式:公司的好坏=战略*执行。

没错,这个说法在工业时代比较重要。几万人的大公司,组织一旦脱节,战略就实施不了。但也有一个问题,它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。

但战略和执行力同样重要吗?

答案是不一样。一旦你认为同样重要,创业者就会愿意花时间在执行力。因为绝大多数创业者就是执行力超强,于是在执行力上,就会花越来越多的时间。但很快,他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。最可怕的是,他可能在一个不正确的方向花了太多精力。

苹果前CEO斯卡利提了一个词叫(zoom in)抽象和(zoom out )聚焦,前者指从战略高度看整个行业方向,后者指把每个细节做到极致。既能看大局,又能沉下去。世界少有把这二者完美统一的人。

创业要解决的,就是开放性的环境下,找到方向。这方面,美国公司强很多。因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考,而我们从小做的就是封闭型题目。题目答对,选择就行。

开放性和封闭性对人的思维锻炼,不可同语。前者强于方向,后者强于执行。而今天的大环境,执行已经被认为很重要的前提下,方向反而成为我们最缺的一环。

我并不是说,执行不重要。执行只是基本功。在执行非常重要的前提下,找到一个正确的方向,这是一件更重要的事情。

美国公司真的是靠执行取胜的吗?

未必。以中国公司视角看,很多美国公司的执行力很糟糕。比如英特尔发明了内存芯片,当日本公司进入这个领域时,他们发现做不过,只好放弃,重新寻找了一个CPU,在一个新的CPU方向上,变成了全球最伟大的公司之一。

美国公司最牛在于:它建立了很好的视野,在这样的视野下,打下从0到1的基础,然后用更好的方向,弥补执行力的不足。当然,同一个方向,战略差不多的情况,只能靠执行取胜,比如制造业、家电汽车。

战略制定的重要性远远远远大于执行。我们必须有这样的认知:思考整个方向和商业模式的重要度,远远大于执行的重要度。我自己早年创业时,对这个点的思考就太少。

比如开个大会,做PPT,为新公司寻址,做起来又很容易,每天看似都很忙,时间瞬间就没了。为了公司,认真努力,不睡觉,出生入死,满心自豪感,连自己都感动了,但在战略思考上,乏善可陈。

战略这东西确实太虚,不容易想清楚,脑海里沙盘推演自然就少。太少之后,整个公司容易被执行,带进一个自己都不清楚的方向。你原本以为自己在做什么,结果发现实际做的另一回事。

前不久,我读完《三体》,这种感触更甚。《三体》几乎帮我建立了一个更高维度的世界观和科学观。因为你突然意识到,这个世界不是线性发展,而是一个接一个,一格一格,不停向上跳高。火发明的时候,世界跳了一格;原子能发明的时候,世界又跳了一格。

在高纬度的三体人眼里,钻木取火和航天发动机没有本质区别,都在同一个维度。就像他们对人类说的那句:你们都是虫子。




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