创业公司如何招到属于自己的“蔡崇信”？(3)

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“如果此人在你想要加入的公司担任高管，你是否会高兴？”这个问题有助把推荐人放到真实的招聘决策场景中，也有可能让他更加坦诚地回答问题。

值得注意的是，跟推荐人沟通的过程不是一次性的，而是逐渐积累的。

“我还会从每个推荐人那里再找几个推荐人。我会跟他们说：‘如果我想确认此人是最佳人选，应该跟谁谈谈？’”

扎帕考斯塔说，“我的观点是不要挖别人的丑事。每个高管在漫长而丰富的职业生涯中肯定都有一些他们不完美的事情。我不想挖掘这些事情。但我想要明白从最好到最差的范围。”

提醒一下，在这段时间内，求职者并没有干等着。

求职者还会同时会见各个职能部门的负责人、直属领导和董事会成员。这也让扎帕考斯塔可以更好地了解此人能否适应整个公司。

“我会问所有跟他见面的人一个问题：‘一个小时的对话是太短还是太长？’我想知道他们是否感觉时间过得太快，希望跟此人多待一会儿。这是个很好的指标。

但这最终只是一项指标。是否聘用这些高管并不是由委员会决定，最终由我来决定。

最后面谈反馈信息，进行360度评估

高管面试流程中最个人化的部分发生在最后。扎帕考斯塔会跟这位高管再见一次面，把他从推荐人那里获得的结论呈现出来。

“我会告诉他们，我跟不同公司和领域的人都沟通过，我们谈到了很多表现优异和有待改进的地方。你在这里获得的反馈比任何一次面试都广泛。”

扎帕考斯塔说，“我对几乎每个领域都会提出相同的问题：‘你为什么认为我听说过这个？’

我不光会认真倾听答案，还会仔细观察应聘者的反应。他们是在防御，还是试图做出解释？

或者，应聘者认为扎帕考斯塔可能听说了自己演讲的经历，是否会说：‘我长期都在做这项工作。

我不擅长在公众面前演讲。随着职责越来越大，这变得越来越有必要。

我在小团队里面感觉更舒服，但我在全体员工大会上面发挥了更积极的角色，而且每年都参加几次会议。’”

为了让应聘者更加放松，让评估过程双向推进，扎帕考斯塔提供了他最新的 360 度评估。

“我做的最后一件事情是分享我最新的360度评估。

我会给对方一份副本，好让他看到哪里达到目标，哪里还需要努力。这表示我愿意完全开放。我让他们随意提问。”

扎帕考斯塔说，“例如，如果他们不提，我就会提一件事情，那就是我总会通过获得反馈来提供更多的表扬和认可。

我做的还不够，希望更努力改进，但以后不应该因此感到意外。

另外，那些需要获得肯定的言语才能更有干劲、更加高兴的人，也可以主动说出来。”

在回答所有问题之后，扎帕考斯塔会提出自己的问题。

“我之后会问，他们现有的团队对他们评价如何。这会令人措不及防，让他们感觉不舒服。但没有人拒绝回答。我其实可以借此了解他们的自我意识和抗压能力。”

他说，“我们都有优缺点。在这个过程中，我们跳进现实，去了解在一起共事的样子。所以，我们能够在这个层面上共享和交流是非常重要的。”

如果等到面试的尾声，发现双方并不合适，或者存在个性冲突，那也不是世界末日。

“可以这样来想：到这个时候的风险已经很大，他们不会强迫自己适应。”扎帕考斯塔说，“他们有能力到很多地方工作——他们不会失业。

他们希望找到能让自己成功和高兴的职位。这个面试的过程真的可以对下一次的面试起到帮助。”

到这个阶段，扎帕考斯塔也会评估状况。“如果经过了这些对话，我感觉好像跟这个人建立了纽带，那就是个好现象。”

他说，“这个时候细节已经不太重要，更重要的是互动的方向和特征。

更容易受到伤害？关系是否越来越亲密？是否越来越舒适？我所聘用的每一个高管，在这些问题上的答案都是肯定的。”

将所的得到的信息融合起来

招聘人是创业公司最艰难、最频繁的任务之一。所以，招聘领导团队的重要性更高。

在评估其他人的领导能力时，公司创始人和 CEO 在领导团队时积累的自信反而会起到反作用。

首先，通过简洁的职位描述来阐述 3 个最重要的技能。

创始人应该把面试过程分成两部分，分别来评估能力和匹配程度。

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